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PRIX DES MONTRES

«LES DÉTAILLANTS DOIVENT SE TRANSFORMER EN GALERISTES»

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PRIX DES MONTRES

Certains de nos interlocuteurs sont ainsi «persuadés qu’on se dirige vers une ubérisation de la distribution horlogère» suite à «la prise de pouvoir par le commerce électronique». Au cours de nos discussions, un modèle revient avec insistance: la transformation du détaillant en «galeriste». François-Xavier Mousin et Caroline Buechler (qui ont autrefois travaillé pour les Ambassadeurs et sont désormais à la tête de l’agence de conseil Opus Magnum) exposent ce concept «révolutionnaire.»

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epuis l’arrivée du commerce électronique, il existe deux grandes catégories de produits: ceux qu’il est possible d’acheter sans les voir ni les toucher, et les autres.

Pour les premiers, une simple fiche technique et un prix suffisent. Pour les seconds, qui sont généralement des produits où la récurrence n’intervient pas et où l’émotion domine le choix, l’expérience sensorielle physique est irremplaçable, et nécessite - avant tout achat - le passage par un point de rencontre entre le produit et le client.

Le rôle traditionnel du commerçant était d’offrir un pack complet réunissant l’expérience sensorielle et la vente. Sa rémunération était donc construite en fonction de ces deux missions, tenant compte à la fois de ses frais de représentation et de ses frais de vente. Une boutique était à la fois un lieu d’exposition et de commercialisation.

Avec l’arrivée du commerce électronique, ces deux fonctions se sont scindées irrémédiablement. Il est désormais possible de vendre sans offrir d’expérience sensorielle, et d’offrir toute l’expérience du produit sans réaliser de vente, car un client peut profiter de l’infrastructure physique d’un vendeur traditionnel pour ensuite finaliser son achat sur internet.

Ce comportement va s’amplifier et se généraliser. Il est parfaitement normal et légitime pour le client de trouver le meilleur prix pour la meilleure prestation. Aussi élevée qu’elle puisse paraître aux profanes, une marge de 50% pour un retailer sur le prix de vente d’un produit – marge exceptionnelle dans le monde de l’horlogerie, il faut le noter – doit couvrir bien plus que les frais de vente eux-mêmes: une arcade hors de prix dans les meilleures rues, des vitrines imposantes, des canapés dans les meilleurs cuirs, des conseillers du meilleur niveau, du champagne et des bouquets de fleurs. Une montre de luxe ne se présente pas dans un local en papier mâché au milieu d’une banlieue industrielle. L’expérience du luxe se doit d’être complète, sinon elle n’existe pas.

Ce qui n’est pas normal, c’est qu’elle soit octroyée indifféremment, comme elle l’est aujourd’hui encore, à un vend eur qui investit des millions annuellement dans ses boutiques ou à un obscur acteur ayant pour principale source de revenu une boutique virtuelle sur Amazon, Yahoo ou Chrono24.

Quand les coûts de vente n’ont rien à voir avec les coûts de représentation

S’il est possible d’y trouver des objets à 50% ou 60% de leur prix public, ce n’est pas ontologiquement et structurellement parce que les fabricants déstockent sauvagement: c’est parce que les coûts de vente n’ont rien à voir avec les coûts de représentation.

Lorsqu’on oublie les besoins de représentation, il est possible de très bien gagner sa vie en vendant un produit avec 10% de marge, en couvrantles frais de promotion de sa boutique, de discount, de transaction et de personnel. Avec 20% de marge, il est même possible de gérer les frais d’acquisition et de stockage des produits, afin d’assurer des délais de livraison optimaux, un argument devenu essentiel dans le commerce électronique.

Mais tout ça reste purement transactionnel. Pour les produits nécessitant une expérience sensorielle physique, la charge de ces coûts est aujourd’hui directement imputée aux retailers physiques, au profit toujours grandissant des retailers digitaux. Ces derniers peuvent ainsi se contenter de 10% à 20% de marge, tout en s’assurant les mêmes profits – au minimum – que les retailers physiques obligés de vendre avec 40% de marge pour financer leur rôle de représentation.

Or si rien n’est fait, cette situation, intenable, va mener à l’extinction des retailers physiques. Et avec eux, à celle des marques qu’ils défendent. Car sans expérience physique, il n’y aura plus d’achats, aussi agressifs que soient les prix.

Pour répondre à ce défi, il n’y a que deux solutions, qui en réalité n’en sont qu’une.

La première consiste en la reprise totale de la distribution par les producteurs, via un modèle monomarque extrêmement coûteux, mais qui permet de séparer les coûts de représentation et ceux de commercialisation, les premiers étant imputés sur les budgets de marketing et de communication. La seconde consiste à réinventer sur le même modèle les relations avec le retail, en réduisant drastiquement les marges de commercialisation et en les séparant des marges de représentation.

Séparer le métier en deux fonctions

Le modèle que nous proposons est extrêmement simple: il consiste à séparer un métier en deux fonctions. La vente, d’une part, et la valorisation expérientielle, d’autre part.

Dématérialisée, la vente ne nécessite plus de structure physique lourde, tout en offrant les mêmes prestations de délais, de garantie, de suivi et de confort qu’elle soit physique ou virtuelle. Elle doit donc être rémunérée sur la base de son meilleur coût pour sa meilleure efficacité, soit une marge située entre 10% et 25% du prix de vente, quel que soit le canal utilisé.

La fonction de représentation, quant à elle, doit être dissociée de la marge de vente, et n’être attribuée qu’aux acteurs qui la pratiquent, en fonction de nouveaux paramètres qui n’ont rien à voir avec les chiffre d’affaire réalisé. Volume de fréquentation, qualité des surfaces et de l’exposition, quantité des surfaces de vitrines, formation du personnel de conseil, nature des prestations annexes.

Cette redistribution des rôles sera la seule façon de pérenniser le commerce des entreprises tributaires pour leurs ventes d’expériences physiques sensorielles. Elle est aussi la seule qui permettra de sortir de la logique délétère du marché gris et des discounts, puisque la marge commerciale octroyée ne permettra plus la valse de prix en fonction des coûts d’exploitation.

Enfin, elle donnera naissance à de véritables professionnels de l’expérience et non plus de la vente, puisque la rémunération ne sera plus que très partiellement liée à la performance commerciale pure. Elle sera ainsi plus efficace que toutes les initiatives de formation au produit que toutes les entreprises s’acharnent à mettre en place, à grands frais et sans succès.»


illustration: Fabian Oefner http://www.fabianoefner.com