rançois-Henri Bennahmias n’en est pas à son coup d’essai en ce qui concerne les «disruptions». Il a changé la distribution d’Audemars Piguet de wholesale à retail, introduit un concept de AP house innovant, fait rentrer les montres dans la culture populaire, par le cinéma (Terminator, vous vous souvenez?), la musique (Jay-Z, Festival du Montreux Jazz), les Avengers. Il a toujours prôné l’aspect humain également, avec notamment l’introduction des «deux minutes avec le CEO», qu’il a menées trois fois avec tous les employés durant son passage à la tête de la vénérable Maison.

Pourquoi donc veut-il, aujourd’hui, aller encore plus loin et «changer le modèle d’affaires du luxe»? Il répond avec son franc-parler habituel: «Je pense avoir toujours eu cette recherche d’équilibre en moi, de vouloir récompenser toutes les personnes qui ont contribué à la création de valeur. Ma visite chez Brunello Cucinelli en 2017 a agi comme le déclencheur final. Cela a été comme une illumination. Le monde n’est pas parfait, mais il est temps de remettre l’église au milieu du village.» Le ton est donné.

Pourquoi donc veut-il, aujourd’hui, «changer le modèle d’affaires du luxe»?

Les piliers THMG

Pour changer le monde des affaires, il nous détaille les cinq piliers sur lesquels le groupe va s’appuyer: «Le premier est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. La croissance perpétuelle au détriment du bien-être des collaborateurs et de la rareté du luxe, ne doit plus être la norme. Chaque société doit atteindre sa taille de maturité et se dire «là, on est bien», dans le respect des collaborateurs et des clients.»

Il continue: «Ensuite je ne veux plus laisser qui que ce soit sur le trottoir de la croissance de valeur. Cette notion de partage est centrale à notre démarche.» Le troisième pilier est une volonté farouche d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, qu’il explique par un constat: «Au moins 20%, voire beaucoup plus, du temps de travail est inefficace. C’est un jour complet perdu en «emailite» ou «réunionnite» aiguë. Cela pollue et abîme la création de valeur.» Le but semble donc d’arriver à une semaine de quatre jours qui réduirait aussi probablement les burn-outs que l’on voit se multiplier en entreprise.

Le quatrième pilier est que «chacun doit pouvoir contribuer activement à son niveau». L’homme d’affaires évoque ses fameuses «2 minutes avec le CEO» mises en place chez AP et explique: «C’est le meilleur baromètre de la santé d’une entreprise. Cela offre une granularité d’analyse beaucoup plus fine et permet d’agir très rapidement et concrètement. Cela contribue aussi à la crédibilité de l’équipe dirigeante.» Le dernier pilier est de mettre fin «au conflit générationnel». Il élabore un peu: «Apprenons de la nouvelle génération, créons ensemble le monde de demain.»

Un absent notable

L’environnement ne serait-il pas le grand absent de ces valeurs? Dans ce monde des affaires où l’on ne juge la réussite que par des critères purement financiers (chiffre d’affaires, résultat brut, EBITDA, marge nette, etc), n’est-il pas temps d’intégrer la dimension environnementale dans l’évaluation de la performance?

François-Henri Bennahmias acquiesce: «De nombreuses entreprises s’y mettent avec leurs rapports durabilité, comme Moncler, Chanel, Audemars Piguet et Kering, par exemple. On s’améliore. Une fois l’intention définie, la réalisation prend du temps. Pour THMG, le premier environnement c’est l’humain. Une étape après l’autre. Sans en dévoiler davantage, nous allons être très disruptif dans notre approche de la distribution et cela va impacter positivement notre empreinte environnementale.»

«Sans en dévoiler davantage, nous allons être très disruptif dans notre approche de la distribution et cela va impacter positivement notre empreinte environnementale.»

Transparence

Une autre dimension importante est la transparence de plus en plus demandée par le client final, jeunes générations en tête, suivies de près par les investisseurs. Comment THMG se positionne-t-il sur cet aspect? Qui sont les investisseurs derrière ce regroupement?

«Je suis actionnaire à 100% de la holding», répond François-Henri Bennahmias. Il enchaîne: «THMG va conseiller et accompagner les entreprises de ses sept divisions (Horlogerie, Joaillerie, Mode, Lifestyle, Art, Services, Management de talents). Chaque entité au sein de cette holding sera séparée. Nous avons commencé les levées de fonds pour nos différentes marques et les collaborateurs auront aussi la possibilité d’accéder à la participation. Quand tout sera fixé, sauf grosse surprise, les investisseurs seront principalement des personnes physiques.»

Niveau transparence, le CEO évoque aussi les difficultés rencontrées au début de THMG, notamment pour la partie horlogère avec la rumeur sur le rachat de De Bethune: «Cette rumeur-là était vraie, mais la proposition n’a pas abouti. Nous avons perdu près de huit mois à cause de cela, mais je l’ai vu au final comme un signe clair qu’il fallait créer ma marque ex nihilo, ce que m’ont confirmé mes partenaires. C’est comme ça que le projet N3W5 a été lancé.»

«Cette rumeur [sur le rachat de De Bethune] était vraie, mais la proposition n’a pas abouti. Nous avons perdu près de huit mois à cause de cela, mais je l’ai vu au final comme un signe clair qu’il fallait créer ma marque ex nihilo, ce que m’ont confirmé mes partenaires. C’est comme ça que le projet N3W5 a été lancé.»

Les KPIs de la quête de sens

Comment définir un business «bienveillant» aujourd’hui et l’évaluer? Pour le CEO, côté chiffres, c’est «une entreprise qui s’autofinance, avec le moins de dettes possible, dont les profits doivent permettre de la faire grandir». Il continue: «Mais comment juge-t-on du bonheur des gens? Chacun a sa définition. Il faut donc accepter, et même encourager, l’«upward feedback», l’évaluation qui remonte le terrain. Il faudra ensuite trouver le ratio juste entre développer, partager et équilibrer.»

L’entrepreneur évoque concrètement le turnover des employés, les matériaux recyclés, mais nous n’en saurons pas plus pour le moment. En revanche, le choix d’Elvis & Kresse comme première entreprise dans l’incubateur de THMG (qui s’ajoute aux sept divisions mentionnées plus haut) en dit peut-être plus qu’il n’y paraît.

Elvis & Kresse, première dans l’incubateur

Elvis & Kresse est une entreprise britannique d’accessoires de maroquinerie, fondée en 2005, qui n’utilise que des matériaux issus de déchets. La société est reconnu pour sa maroquinerie haut de gamme conçue à partir de tuyaux de pompiers, à commencer par ceux de Londres. Elle s’inscrit dans une démarche «net positive» et reverse 50% de ses profits à des associations ou des œuvres caritatives, comme - justement - les pompiers de Londres. Elvis & Kresse a également créé une ferme régénérative dans le Kent, où la circularité est reine.

Contactée par téléphone, Kresse Wesling, la cofondatrice, explique: «Ce qui est formidable dans notre business, c’est que nous utilisons des déchets. 30 millions de tonnes finissent chaque année en décharge rien qu’au Royaume Uni. De plus, dans notre démarche régénérative, nous sommes organisés pour dépolluer plus d’eau que nous n’en utilisons, générer plus d’énergies renouvelables que ce que nous consommons, et pour séquestrer nos propres émissions carbone. Le fait que les ressources soient finies implique que le champ disponible va finir par s’équilibrer en notre faveur. L’industrie va, au final, devoir se rattraper à ce niveau»

Elle renchérit: «Notre travail est une tentative de rembourser notre dette envers la nature. Bien qu’elle soit trop large pour être épongée, c’est le travail de toute notre vie.» Leur modèle est tellement vertueux qu’ils font même de l’art avec les rebuts de cuir de Rolls Royce ou Mulberry, dont le CEO est d’ailleurs l’un de leurs premiers clients. On rappelle au passage, qu’une des divisions de THMG est l’art.

Pour François-Henri Bennahmias, «la marque a un potentiel énorme. Leur matière première est quasiment gratuite, sans aucune extraction. Leur business est aujourd’hui confidentiel, à un million de livres sterling, mais THMG va être l’accélérateur de leur développement. Et s’ils veulent reverser 50%, ou même plus, de leurs profits, tant mieux. Ce n’est même plus une marque de luxe pour moi, c’est une alternative avec un sens profond. On est dans la rupture et c’est exactement le terrain de jeu de THMG. On a déjà appris beaucoup à leur contact.»

L’incubateur de THMG infuse dans les deux sens et les visions qui se rencontrent se nourrissent l’une l’autre. Kresse Wesling confirme: «Nous revoyons THMG en juillet et sommes confiants qu’ils peuvent être une immense opportunité vers de nouveaux clients et talents, et ainsi augmenter encore notre impact positif.»

Réinventer le luxe

Reverser 50% de ses bénéfices pourrait-il donc être un objectif de THMG? Le CEO répond du tac-au-tac: «Absolument.» Dans cette nouvelle vision du luxe et des affaires qui semble ainsi en train de se dessiner, il va plus loin: «Ce n’est même plus du luxe, c’est une forme d’intelligence et d’adaptation au monde dans lequel on vit aujourd’hui. Cela pose aussi la question de savoir quand c’est assez. J’ai le doux rêve de faire comme Brunello Cucinelli et de payer mes employés 20% de plus que la moyenne le plus vite possible.»

Est-ce là le coeur de la vision de THMG: que le luxe devienne net positif, contributif au bien-être global non seulement de ses employés mais du monde? Sa réponse: «C’est le rêve. Mais je suis très concret, très paysan en ce sens. Net positif veut dire qu’on rayonne au-delà de l’entreprise. Mon but est déjà de me dégager rapidement de la gestion opérationnelle pour me consacrer au coaching et continuer à explorer de nouvelles alternatives. J’aimerais que dans dix ou vingt ans, on nous regarde en disant: ils ont vraiment inventé une nouvelle forme de business.»

«J’ai le doux rêve de faire comme Brunello Cucinelli et de payer mes employés 20% de plus que la moyenne le plus vite possible.»

N3W5 pour la division horlogère

Le groupe développe à ce jour les marques suivantes: N3W5 pour la division horlogère, Viiala (vélos électriques dans la division Lifestyle), Avalon (sécurité pour les collections de montres et de bijoux dans la division Services), et une marque de joaillerie qui sera annoncée en octobre. Les autres verticales, dans l’art et la gestion de talents, sont en cours de construction.

La grande nouvelle de cet été est donc la création de la marque horlogère N3W5. Quel est le concept? Le nom évoque clairement une boussole. François-Henri Bennahmias confirme: «Nous sommes notre propre boussole dans ce monde en mouvement perpétuel et puis l’un de nos objectifs est de regrouper des talents du monde entier. Mais la vision de la marque est encore plus large. Lors de mon discours pour recevoir l’Aiguille d’Or du Grand Prix d’Horlogerie de Genève en 2019, j’ai rendu hommage à tous les fournisseurs de l’ombre sans qui le succès n’existerait pas. Je veux célébrer ces savoir-faire. Il ne faut pas oublier que l’horlogerie suisse a un gros problème: elle croît en valeur mais s’effondre en volume. Et plus la croissance se fait en prix moyen, plus l’horlogerie s’éloigne de ses savoir-faire industriels. Il y a un vrai danger. Il faut du volume.»

Il résume l’idée générale: «Le but est donc de faire du volume à notre échelle, 2’000 montres en année une, sur deux collections, et j’espère à terme, 10’000 ou 20’000 montres avec un positionnement prix autour de CHF 20’000. La grosse différence de N3W5 est que THMG offrira la possibilité aux fournisseurs qui le voudront de rentrer au capital de la marque, en toute transparence.»

Une conception très disruptive pour l’industrie. La première collection sera dévoilée à la Dubai Watch Week 2027. L’autre grosse disruption se fera au niveau de la distribution. Le CEO révèle de manière sibylline: «Les marques se sont beaucoup attachées à la coquille extérieure, nous allons travailler davantage sur l’humain… et faire tomber les murs.» Il nous faudra attendre 2028 pour en savoir plus et voir ce que la nouvelle notion de l’entreprise selon THMG donnera pour l’horlogerie. Rendez-vous est pris.

«La grosse différence de N3W5 est que THMG offrira la possibilité aux fournisseurs qui le voudront de rentrer au capital de la marque, en toute transparence.»