ébut mars, nous avons rendez-vous au bord du Lac de Joux avec Georges-Henri, Pascaline et Edouard Meylan. Le chalet dans lequel nous nous rencontrons a été construit par une grand-tante de George-Henri, puis agrandi par et pour les générations suivantes (avec dix petits-enfants dans cette dynastie horlogère, des jeux ornent naturellement le salon).

Georges-Henri Meylan a été à la conduite d’Audemars Piguet de 1987 à 2008, son épouse Pascaline a été tout du long une forte présence et leur fils Edouard est désormais à la tête de H. Moser & Cie, relancée avec maestria en famille. Manquent à l’appel ce jour-là les deux autres enfants de Georges-Henri et Pascaline Meylan: Léonore et Bertrand, retenu à Dubaï (pour les raisons que l’on sait), où il vit. Tous deux sont également co-propriétaires des sociétés détenues par MELB. Bertrand est CEO de MELB Luxe Subsidiaries (donc des filiales MELB Asia, MELB China et MEB Americas), en charge de la distribution du groupe.

Le holding MELB? Justement, en fait, l’acronyme familial de «Meylan-Edouard-Léonore-Bertrand». Dans le portefeuille de MELB, détenu exclusivement par la famille Meylan, on trouve H. Moser & Cie, et Hautlence, détenus à 100%, ainsi que 50% de Precision Engineering, spécialiste de la fabrication de composants pour l’échappement. En attendant peut-être d’autres entités, qui sait. Fidèle au concept de notre dossier, qui voit plusieurs générations échanger de chaque côté de la table (intervieweurs et interviewés), la discussion s’engage, naturellement, par de la généalogie....

Europa Star: Parmi les quelques larges et extensives familles qui ont marqué la Vallée de Joux et son histoire exceptionnelle, les Meylan tiennent une large place...

Georges-Henri Meylan: Oui, nous sommes nombreux (rires). En fait il semble que les premiers Meylan du Lieu - car il faut bien distinguer entre les Meylan du Lieu et les Meylan du Chenit, deux communes distinctes de la Vallée de Joux - sont passés par ici vers 1370, mais se sont vraiment établis un siècle et demi plus tard, à notre connaissance.

Avec l’Association pour l’Histoire et la Généalogie des Meylan, nous sommes en train de constituer un arbre généalogique qui sera présenté au musée local. Actuellement, nous sommes remontés jusqu’au début des années 1700, cela représente déjà 35 mètres linéaires de papier et nous avons en mains de quoi remonter jusqu’en 1500!

Mais alors, dans cet arbre généalogique, est-ce qu’il y a des horlogers? Le contraire serait étonnant.

Georges-Henri Meylan: On ne le sait pas encore avec toutes les précisions. Nous ne nous occupons pas de cela spécifiquement pour le moment, nous commençons par les origines. Ceci dit, il y a un grand horloger parmi eux, Charles-Henri Meylan (1842-1916). C’est le plus connu des Meylan des années 1800, notamment aux États-Unis, où il a fait des montres absolument superbes. Je crois d’ailleurs être le plus grand collectionneur des montres de Charles-Henri Meylan, que nous allons exposer dès ce mois de mai à l’Espace horloger de la Vallée de Joux lors d’une rétrospective.

Vous en possédez d’ailleurs le nom, la marque «C.H. Meylan».

Georges-Henri Meylan: A vrai dire, mon rêve, et celui de ma famille, était de relancer la marque Charles-Henri Meylan, bien avant H. Moser & Cie. Là est l’origine réelle de MELB Holding. Mais pour diverses raisons, cela n’a pas encore pu se faire. Ceci dit, nous ne savons pas encore, faute de recherches suffisantes, quel est notre lien familial exact avec lui. Les recherches que nous menons avec l’association pourraient nous donner des éléments de réponse.

«Nous sommes en train de constituer un arbre généalogique avec l’Association pour l’Histoire et la Généalogie des Meylan. Actuellement, nous sommes remontés jusqu’au début des années 1700 et cela représente déjà 35 mètres linéaires de papier.»

Ancêtres horlogers ou pas, on n’échappe pas à cette activité dans la Vallée de Joux, un «biotope» assez unique...

Georges-Henri Meylan: Vous avez raison, on n’y échappe pas - même si mes parent étaient hôteliers-restaurateurs et tenaient l’Hôtel du Lion d’Or, au Sentier. À la mort de mon père, l’hôtel a été repris pendant quelque temps par ma mère et ma soeur avant d’être revendu. Mais en parallèle, certains oncles et membres de la parenté travaillaient dans l’horlogerie. La famille n’était donc pas exclusivement tournée vers l’hôtellerie, il existait déjà bien des passerelles avec le monde horloger. Pour moi, le choix de ne pas poursuivre dans l’hôtellerie s’est imposé assez vite. Moi, je voulais être ingénieur en mécanique.

En micromécanique?

Georges-Henri Meylan: Non, car cette formation spécifique n’existait pas encore. Et puis, je m’intéressais aussi beaucoup à l’automobile. J’ai fait mes études à l’École polytechnique de l’Université de Lausanne, l’EPUL, l’ancêtre de l’actuelle EPFL. Pendant les vacances, pour me faire un peu d’argent, j’ai travaillé chez Jaeger-LeCoultre. J’y ai sympathisé avec le directeur, qui était aussi un ingénieur de l’EPUL. Par la suite, à la fin de mes études, j’ai commencé par travailler chez eux. J’y suis resté une bonne dizaine d’années.

En quelle année est-on alors? Et quelle est la situation de l’industrie horlogère suisse?

Georges-Henri Meylan: A mon arrivée chez Jaeger-LeCoultre, on est en 1971, juste au moment de la déferlante du quartz, et surviennent rapidement des années extrêmement difficiles. Il y a eu des diminutions d’horaires, des travaux de diversification, des tentatives de fabriquer autre chose que des montres, comme des instruments de mesure et d’écriture, des outils de détartrage, bref toute une petite mécanique de précision.

Et vous êtes quand même resté dans l’horlogerie, malgré ces difficultés...

Georges-Henri Meylan: Ceux qui se sont précipités dans d’autres domaines ont souvent dû le payer par la suite. Mais pas mal d’entreprises de la Vallée ont continué à faire de la mécanique, fort heureusement. Pendant cette période, j’ai aussi travaillé en Angleterre pour parfaire mon anglais et après Jaeger-LeCoultre, j’ai rejoint pour deux ou trois ans Cartier à Fribourg. Et puis j’ai eu une conversation avec Georges Golay, alors à la tête d’Audemars Piguet, qui m’a demandé si je ne voulais pas remonter dans la Vallée et prendre la responsabilité de la direction industrielle de l’entreprise.

À cette époque, Audemars Piguet était encore une maison relativement petite: environ 70 millions de francs de chiffre d’affaires, quelque 5’000 pièces produites par an, et une structure très légère. Le marketing était peu développé, il n’y avait pas de vraie direction industrielle au sens moderne du terme, et beaucoup de choses reposaient encore sur quelques personnes-clés. La mission qui m’est alors confiée est claire: structurer l’outil industriel, accompagner la croissance, professionnaliser l’organisation, et faire évoluer une maison qui fonctionne encore largement selon des méthodes artisanales.

À ce moment-là, Audemars Piguet ne fabrique encore pratiquement aucun mouvement complet en interne: la maison assemble, emboîte et finalise des composants achetés à l’extérieur. À l’époque, la majeure partie des mouvements était achetée auprès de Jaeger-LeCoultre. Il n’y avait pas encore eu d’évolution de la maison dans le sens d’une autonomie industrielle. La mission, dès lors, était d’intégrer industriellement beaucoup plus de capacités.

On est alors en 1987. Mais vous n’avez travaillé qu’une dizaine de mois avec Georges Golay, le visionnaire qui avait lancé la Royal Oak, car celui-ci est brusquement décédé.

Georges-Henri Meylan: Oui, Georges Golay n’était pas malade mais suite à une petite intervention chirurgicale, il est décédé subitement. J’ai alors été nommé à la direction d’Audemars Piguet en binôme avec Stephen Urquhart. Nous avons travaillé ensemble pendant dix ans puis Stephen est parti est je suis resté seul à la tête d’Audemars Piguet pour une autre dizaine d’années.

Suite au décès soudain du légendaire directeur d’Audemars Piguet Georges Golay en 1987, Georges-Henri Meylan et Stephen Urquhart reprennent en duo le poste de CEO d’Audemars Piguet, comme on peut le lire dans cet article d’époque d’Europa Star.

©Archives Europa Star

Suite au départ de Stephen Urquhart en 1997, George-Henri Meylan restera cette fois seul aux commandes d’Audemars Piguet pendant plus d’une décennie encore.

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Entre 1987 et votre départ fin 2008, le monde a changé et Audemars Piguet a connu une croissance exponentielle...

Georges-Henri Meylan: Ce fut une période très intéressante: la renaissance de la mécanique, la montée en puissance de l’horlogerie suisse dans le monde, la conquête des marchés. On voit Arnold Schwarzenegger porter la Royal Oak. Quand une montre sortait de l’usine du Brassus, autrefois, on considérait que le travail était fait. Mais ensuite, il a fallu aller jusqu’au poignet du client final.

Durant cette période, nous avons aussi créé des filiales dans différents pays. Il y avait encore très peu de boutiques. À ma connaissance, une à Genève, peut-être une à Paris, pas beaucoup plus. Ensuite, il a fallu structurer cette croissance mondiale, intégrer plus de marge, connaître jusqu’au client final. Ce fut une évolution naturelle que l’on a vue ailleurs aussi. C’était une croissance régulière. Il y a eu quelques accélérations, mais pas une explosion immédiate. Cette période correspond aussi à l’émergence de campagnes marketing fortes autour principalement de la Royal Oak, dont le succès nous a entraînés.

Cette époque voir aussi l’émergence des grands groupes du luxe...

Georges-Henri Meylan: Oui, mais contrairement à d’autres grandes maisons de la Vallée de Joux - rachetées par Richemont, Swatch Group ou d’autres groupes - Audemars Piguet est restée familiale et indépendante. C’est une caractéristique essentielle de son identité. Et, on le voit aujourd’hui, le contraste est fort avec les maisons passées sous contrôle de grands groupes. Audemars Piguet a suivi et suit toujours une autre voie, tout en consolidant sans cesse sa base industrielle et financière.

Cet article paru en 1998 dans Europa Star expose la stratégie du millénaire pour Audemars Piguet, alors dirigée par Georges-Henri Meylan. On y lit notamment que la marque du Brassus emploie alors 250 employés pour une production annuelle de 14’500 montres et un chiffre d’affaires de 120 millions de francs, en progression annuelle de 15%. Une stratégie qui insiste sur le maintien de l’indépendance d’Audemars Piguet alors que le monde horloger connaît de nombreux rachats et intégrations au sein de groupes de luxe. Audemars Piguet détient alors encore 40% de Jaeger-LeCoultre, des parts qui seront cédées à Richemont en 2000. On lit dans cet entretien les prémices de l’intégration de la production et de la distribution qui suivront pendant deux décennies.

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La vente de Jaeger-Lecoultre, ainsi que d’IWC et A. Lange & Söhne (le groupe LMH) à Richemont marque-t-elle aussi un tournant important pour Audemars Piguet?

Georges-Henri Meylan: Oui, en 2000 LMH vend ses marques horlogères à Richemont pour la somme de 3,08 milliards de CHF. Or Audemars Piguet détenait à l’époque 40% de Jaeger-LeCoultre. Une participation qui prend une valorisation exceptionnelle et génère des moyens financiers significatifs. Un accord stratégique contractuel permet aussi d’assurer pour dix ans la continuité d’approvisionnement en mouvements. Le temps pour Audemars Piguet d’investir massivement dans son développement ultérieur, surtout en termes de mouvements.

Un coup de maître stratégique, puisque la vente de Jaeger-LeCoultre donne des ailes à Audemars Piguet... De plus, en 1992 déjà, la marque avait fait l’acquisition de la majorité des parts de Renaud et Papi. De ce constructeur sortent des mouvements compliqués, puis se tissent des liens avec Richard Mille.

Georges-Henri Meylan: Au départ, Richard Mille était client de Renaud et Papi. Il travaillait chez Mauboussin. Mais cette première phase n’a duré qu’un temps. Puis un peu plus tard, on s’est retrouvés, avec lui et son associé Dominique Guenat, et l’on s’est dit qu’il était quand même dommage de ne pas travailler ensemble. Quand eux se sont lancés, on a fait chez Renaud et Papi les premiers mouvements pour Richard Mille.

Pascaline, vous avez traversé toutes ces années aux côtés de Georges-Henri. On sait que vous avez été très présente...

Pascaline Meylan: Nous n’avons jamais vraiment travaillé ensemble mais je dirais qu’il y avait de ma part une véritable implication. J’ai eu la chance d’être très bien intégrée au sein de la maison Audemars Piguet. J’ai beaucoup voyagé, j’ai rencontré nombre de clients. Très souvent, il était préférable d’être à deux. Aujourd’hui, c’est assez rare dans l’industrie. Mais à l’époque, nous avons énormément voyagé ensemble. Cela comptait beaucoup dans la relation avec les clients.

Et ces relations perdurent sur une nouvelle génération, puisque Edouard et son frère Bertrand travaillent avec des distributeurs que nous avons connus à l’époque, à Singapour notamment. Certains nous ont tourné le dos, mais beaucoup sont restés fidèles pendant toutes ces années.

Un saut dans le futur: la Streamliner Pump en collaboration avec Reebok, tout juste dévoilée à Watches and Wonders par H. Moser & Cie, entrée dans la cour des grands avec pour la première fois son stand dans la halle centrale. Alors que Reebok prépare le retour de la Pump pour 2026, H. Moser & Cie. imagine une passerelle inattendue: remonter un mouvement mécanique grâce au fameux bouton orange. Une pression suffit pour plus d’une heure de réserve de marche.

Et vous Edouard, né en 1976, quel héritage gardez-vous de toutes ces années ?

Edouard Meylan: Mes premiers souvenirs, c’est déjà Jaeger-LeCoultre. Je me revois tout petit, plus petit que la table, lors des journées portes ouvertes à la manufacture. Ils faisaient des choses sympas pour les familles. Je suis persuadé que cela peut créer des vocations.

Cela vous a amené à l’EPFL, vous aussi?

Edouard Meylan: Oui, en microtechnique, cette fois. C’est ce qui avait changé entre la génération de mon père et la mienne (sourire). Pourquoi la microtechnique? Parce que je voulais ouvrir des portes. J’adorais les mathématiques et la physique, et j’aimais le côté généraliste plus que spécialiste. La microtechnique touchait à l’informatique, à l’électromécanique, à l’électronique, à la gestion de production. C’est cela qui m’intéressait: avoir une vue d’ensemble.

A la sortie de l’EPFL, mon premier travail a été le développement d’une prothèse de rééducation, avec un centre pour paraplégiques. J’ai été le premier à travailler là-dessus, avec l’ambition d’en faire ensuite un doctorat. Mais j’ai vite réalisé que ce n’était pas pour moi: il fallait sept ans de recherche avant de commencer à industrialiser. Moi, j’avais envie d’industrialiser plus vite.

Et vous aviez aussi envie de bouger, non?

Edouard Meylan: Oui, j’avais envie de voyager. J’ai terminé mes études en 2000, j’ai fait trois ans de conseil, puis je suis parti en 2004 en Malaisie. J’y suis resté environ trois ans. C’est là que j’ai compris que je voulais demeurer assez généraliste, avec une vision globale du business. Je suis donc allé faire mon MBA aux États-Unis, à la Wharton School, de 2006 à 2008.

Ensuite vous vous lancez dans l’aventure du téléphone Celsius. Un sacré pari!

Edouard Meylan: Mon MBA en poche, j’ai regardé du côté de la finance, mais l’aspect produit me manquait. J’ai failli aussi aller chez Chanel, mais pour finir, avec des amis je me suis lancé dans l’aventure Celsius - des téléphones mécaniques! Quelle idée! Beaucoup de gens m’ont dit que j’étais fou. L’aventure a commencé en 2008, en pleine crise financière. On pensait pouvoir vendre des objets très chers, dans la lignée de ce que faisait Richard Mille. Mais on avait sous-estimé l’investissement nécessaire dans la technologie et dans le développement. Et aussi, probablement, l’adoption réelle du produit. Avec le recul, on était trop tôt pour la montre hybride ou connectée, et trop tard pour surfer sur la vague Vertu. L’iPhone arrivait et changeait complétement le rapport à la téléphonie. Mais l’aventure Celsius a été très instructive: création de contenu, message de marque, business model, gestion du cash… Une vraie école.

Avant MELB Holding, Edouard Meylan a tanné son cuir d’entrepreneur avec l’aventure Celsius, celle d’un téléphone mécanique très haut de gamme, présenté ici dans Europa Star en 2010.

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Est-ce que l’aventure Celsius s’arrête quand l’aventure Moser commence?

Edouard Meylan: Pas exactement. Avec MELB Holding, nous commençons par racheter Hautlence au printemps 2012, alors que je suis encore chez Celsius. J’ai quitté Celsius fin 2012 ou début 2013, puis l’entreprise a encore continué un peu.

Hautlence, en réalité, c’est la base. Mon frère Bertrand travaillait auparavant pour Audemars Piguet sur différents marchés, puis il est parti à Hong Kong. Quand cela s’est terminé, il a décidé de se mettre à son compte. Nous avons créé la première structure MELB de distribution à Hong Kong, qui distribuait essentiellement Hautlence.

Georges-Henri Meylan: Cela a été très rapide, puisque le rachat de Hautlence date du printemps 2012, et H. Moser & Cie, c’est octobre 2012. Pour Hautlence, l’idée était déjà de constituer une petite structure, une holding familiale, MELB, avec une approche presque de «private equity»: reprendre quelques marques, créer des synergies, et essayer de les développer ensemble.

Endeavour Minute Repeater Cylindrical Tourbillon Skeleton: une répétition minutes entièrement squelettisée, avec son mécanisme au premier plan, associée à un tourbillon volant muni d’un spiral cylindrique. Deux sommets de l’horlogerie traditionnelle réunis dans une même pièce à l’architecture résolument contemporaine, au cœur d’un boîtier en titane de 40 mm de diamètre. À 14 heures, un petit cadran bombé, le fameux Funky Blue fumé de H. Moser & Cie., comme une signature secrète.

Dans quel état était H. Moser & Cie quand vous l’avez reprise?

Edouard Meylan: C’était extrêmement compliqué. Environ 5 millions de chiffre d’affaires pour 10 millions de pertes. Environ 70 personnes. Ils vendaient des montres en-dessous de leur coût de fabrication... Quand on a commencé à analyser la comptabilité, la marge brute était négative sur une grande partie des produits. Le produit nous plaisait beaucoup, on pensait qu’on pouvait en faire quelque chose, mais il fallait revoir complétement les coûts de revient.

Nous avons racheté en disant: on reprend l’activité, les produits, les équipes, mais pas les dettes bancaires. En revanche, les dettes auprès des fournisseurs, nous avons décidé de les honorer. Cela a pris des années à en payer certains, mais il fallait respecter cet écosystème et continuer à travailler avec eux.

Georges-Henri Meylan: En famille, nous nous sommes dit: d’accord, on y va, mais si on le fait, il faut le faire sérieusement. Pas seulement pour sauver la face de quelqu’un. Il fallait qu’on puisse posséder la marque. On a donc négocié: on couvre une partie des dettes, on remet de l’argent, mais on veut 51% de Moser, avec option de rachat si cela fonctionne. Et c’est ce qu’on a fait ensuite.

Qu’est-ce qui vous intéressait particulièrement dans cette marque?

Edouard Meylan: Ce qui était intéressant, c’était qu’il y avait une histoire particulière autour de la famille Moser, de la Russie, de l’esprit entrepreneurial. Il y avait un réseau de distribution intéressant, avec Bucherer notamment. Et puis des produits très forts: le calendrier perpétuel, le double spiral, les cadrans fumés, un vrai savoir-faire industriel. On s’est dit qu’il y avait là tous les ingrédients dont rêvent même certaines grandes marques. La question était: est-ce qu’on pouvait trouver la bonne recette?

Et quelle a été la «recette», comment a-t-elle été concoctée?

Edouard Meylan: Nous côtoyions des indépendants très créatifs, comme MB&F ou Urwerk, mais nous n’avions pas le même produit. Nous nous battions aussi face à Patek Philippe ou d’autres grandes maisons classiques. Nous nous sommes demandé: dans un univers de 450 marques, quel est le rôle de H. Moser & Cie? Il fallait donc trouver une tension propre entre horlogerie moderne et horlogerie traditionnelle, à la fois dans le produit et dans la communication.

Le vrai défi des marques indépendantes, à cette époque, c’était qu’elles parlaient à un cercle très restreint de collectionneurs, toujours à l’affût de la dernière nouveauté dont tout le monde parlerait. Chaque année, il fallait sortir quelque chose d’exceptionnel pour exister. Chez Moser, on s’est dit qu’il fallait casser cela. Sinon, on était condamnés à révolutionner l’industrie tous les ans, ce qui n’a aucun sens. L’esthétique des cadrans fumés, le minimalisme, le fait d’aller à l’essence même des fonctions, le côté un peu provocateur: tout cela ouvrait une petite fenêtre sur un autre univers. Le but, c’était que les gens découvrent ensuite le reste de la marque.

La Swiss Alp Watch, un pied-de-nez à l’Apple Watch, fait partie de ces modèles concept provocateurs qui ont positionné H. Moser & Cie dans tous les esprits dans la deuxième moitié des années 2010. Ici une archive Europa Star de 2019. Depuis lors la marque, qui a décuplé de taille, s’est assagie, mais garde une facette très expérimentale.

©Archives Europa Star

Parlons du côté un peu provocateur, que nous avons aussi beaucoup documenté dans nos colonnes, de ce côté «guerilla marketing»...

Edouard Meylan: La Swiss Alp Watch, la Swiss Mad Watch, la Swiss Icons Watch: pendant des années, on en a parlé dans le monde entier. Et on nous en parle encore! Tout cela a fonctionné parce qu’il y avait une cohérence. Au début, certains nous voyaient comme des clowns. Puis ils ont compris qu’il y avait une vraie stratégie, et surtout un produit très sérieux derrière.

Quand on fait la Genesis, avec QR code gravé dans le verre saphir, lunette imprimée en 3D en titane pixelisé, conférences de presse dans le métavers, ce n’est pas seulement être rebelle, c’est être explorateur. Aller voir ailleurs, dans d’autres industries, d’autres matériaux, d’autres usages, et se demander ce qu’elles peuvent apporter à l’horlogerie. Aujourd’hui, on travaille sur des matériaux intelligents, sur des instruments hybrides pour Alpine, par exemple, qui ne donnent pas l’heure mais mesurent autre chose. On a aussi intégré la céramique, exploré des matériaux à base de polymère et de fibre de quartz. Il y a beaucoup de choses sur le feu.

La pureté du calendrier perpétuel de H. Moser & Cie., proposé désormais avec boîtier mais aussi cadran en tantale sur ce modèle Endeavour Perpetual Calendar Concept Tantalum. De la Haute Horlogerie décalée pour les initiés, selon la devise de la marque.

Est-ce que le succès de Moser vous a surpris?

Edouard Meylan: Oui et non. Cela a coïncidé avec une période très favorable aux indépendants. En 2018, on a senti une vraie accélération. Mais les années 2013 à 2017 ont été très difficiles. On a sous-estimé les problèmes au début. On s’est même demandé à certains moments si l’on pouvait continuer. En 2014, on faisait environ 9 millions de chiffre d’affaires. On est monté vers 13 millions, puis cela a longtemps été un plafond de verre. Chaque montre se vendait difficilement. Chez les détaillants, on ne faisait pas encore de volume. On devait presque se battre pour chaque pièce.

Le premier vrai déclic, pour moi, a été le calendrier perpétuel Funky Blue. On a compris ce que l’on devait faire: garder un produit fort, mais lui donner une nouvelle lecture. Ensuite, il y a eu les premières montres Concept sans logo. À la base, c’était un exercice de communication, juste pour montrer la beauté de nos cadrans. Et puis on s’est dit que c’était en fait très fort, qu’il fallait peut-être les commercialiser.

Dans notre segment de prix, on ne peut pas simplement être une montre «sympathique». Si quelqu’un doit mettre 25’000 francs sur la table, il faut qu’il adhère vraiment. Il faut polariser. Plus on a polarisé, plus on a vendu. Les gens sont binaires: soit ils aiment, soit ils détestent. Mais s’ils aiment, ils aiment vraiment.

C’est cette cohérence qui a construit la marque. Un des plus beaux compliments que j’aie reçu d’un client, c’est le jour où il m’a dit: «Cette montre-là, je ne l’aime pas. Mais j’aime le fait que tu l’aies faite.» Là, j’ai compris qu’on était devenu une marque avec une identité, une démarche, pas seulement un ensemble de produits.

«Si quelqu’un doit mettre 25’000 francs pour une montre, il faut qu’il adhère vraiment. Il faut polariser. Plus on a polarisé, plus on a vendu.»

Comment avez-vous géré cette croissance?

Edouard Meylan: Le plus gros travail au départ, cela a été de créer une base saine. Cela veut dire des produits sur lesquels on fait de la marge. Le calendrier perpétuel, par exemple, prenait autrefois 90 heures d’assemblage; aujourd’hui, on est à 18 à 25 heures maximum. Ça change tout. Nous avons aussi développé des familles de mouvements avec une forte mutualisation des composants. Ce qui permet d’être beaucoup plus compétitif.

Redresser une maison demande parfois des décisions très dures. Ce n’est jamais agréable, parce qu’on travaille avec des gens et qu’on a une responsabilité vis-à-vis d’eux, mais on a aussi une responsabilité vis-à-vis du reste de l’organisation. Avec le recul, chez Moser, on n’a probablement pas fait ce travail assez profondément au tout début. On aurait dû descendre à 20 personnes; à la place, on est descendus à 35, soit encore 15 de trop. On les a payées pendant un moment, et cela nous a coûté cher. Mais il faut parfois faire ce genre de travail si l’on veut reconstruire durablement.

Ensuite, il y a les bons investissements, le bon timing, les bons produits. La Streamliner nous a énormément aidés. Beaucoup de marques ont essayé d’entrer dans la logique du «sport chic» à la Royal Oak ou Nautilus. Nous, on a vraiment voulu faire quelque chose de différent et d’unique, et cela a marché.

La Streamliner ou la catégorie sport-chic interprétée par H. Moser & Cie. Désormais aussi dans des diamètres de 34 mm et 28 mm.

Et en parallèle, il y a aussi la distribution à reformuler, à repenser...

Edouard Meylan: Oui, la croissance n’est pas un chemin linéaire. En mars 2020 arrive le covid: 90% de nos points de vente ferment. On se dit alors qu’il faut vendre en direct. On envoie une lettre à nos détaillants pour expliquer que, pour survivre, on se réserve le droit de vendre directement 10% de notre production, sans rabais. Deux semaines plus tard, on a une page web, et très vite on vend un premier tourbillon à un client aux États-Unis qui n’avait jamais porté de Moser.

Cela a tout changé. Une montre vendue en direct rapporte autant que trois ou quatre vendues par certains canaux traditionnels. Et le coût marginal est très faible: pas besoin d’ouvrir une boutique à Ginza, il suffit d’une page web, de quelques réponses depuis la maison, puis d’un envoi FedEx. Cela nous a donné les moyens de faire plus de marketing, d’aller à Watches and Wonders, de lancer le partenariat avec Alpine, etc.

Ce que je dis toujours à mon équipe, c’est que la clé du business, c’est la marge. Si l’on veut financer du développement à cinq ou dix ans, du marketing, une nouvelle manufacture, il faut de l’argent. Aujourd’hui, on n’a pas de dette, on est à 100 % actionnaires. La croissance, on l’a financée sur une base saine, et aussi grâce à la chance que l’on a eue pendant cette période incroyable pour l’horlogerie indépendante.

«Un des plus beaux compliments que j’aie reçu d’un client, c’est le jour où il m’a dit: «Cette montre-là, je ne l’aime pas. Mais j’aime le fait que tu l’aies faite.» Là, j’ai compris qu’on était devenu une marque avec une identité, une démarche, pas seulement un ensemble de produits.»

Mais revenons à Hautlence, l’autre marque de MELB... Une marque emblématique, du moins stylistiquement, de cette «période incroyable pour l’horlogerie indépendante», comme vous dites. Est-ce que vous essayez de reconduire avec Hautlence le succès rencontré sur Moser?

Edouard Meylan: Pas exactement. Le chemin est différent: c’est presque le problème inverse qui se pose. Contrairement à Moser, Hautlence a toujours été très distincte, très architecturale, très contemporaine. Le défi aujourd’hui, c’est d’amener plus d’authenticité, de légitimité, de travail sur les finitions - tout ce que nous apportons avec Moser - tout en restant fidèle à l’identité de rupture de Hautlence. On veut garder cette dimension moderne, mais avec plus de tradition et de savoir-faire.

Pendant un temps, on a mis Hautlence un peu en sommeil parce que Moser accélérait et que nos moyens étaient limités. Quand on a deux chevaux et qu’il y en a un qui part, on mise plus sur celui-là. Mais aujourd’hui, on peut remettre de l’énergie sur Hautlence, et on a trouvé en Cédric [Cédric Joos, Brand Manager de Hautlence, aux côtés de Guillaume Tetu, fondateur et ancien CEO, de retour en tant que président et consultant, ndlr] quelqu’un qui a de l’énergie, des idées. Je préfère toujours quelqu’un qui a trop d’idées et que l’on doit canaliser plutôt que l’inverse!

La Kubera ou le renouveau créatif de Hautlence: nouveau boîtier, nouvelle esthétique, nouveau mouvement, nouveau positionnement. L’heure apparaît dans un guichet. Les minutes sont indiquées par un curseur parcourant la périphérie du cadran, guidé par un rail dissimulé sous la surface.

La Sphere Série 4, dans le plus pur esprit tridimensionnel de Hautlence. Boîtier rectangulaire en titane, sphère texturée couleur sable, minutes rétrogrades. Calibre à remontage manuel A82.

Un hommage à l’imaginaire futuriste des années 1960, quand on rêvait de l’avenir en noir et blanc: la Retrovision ’64 de Hautlence, avec son clapet caractéristique et sa grille perforée.

Quelle est la structure de MELB Holding, et envisagez-vous de nouvelles acquisitions?

Georges-Henri Meylan: Aujourd’hui, c’est une holding familiale avec cinq actionnaires. Il y a un peu d’immobilier, quelques investissements dans le médical, mais la plus grande partie, c’est Meylan Luxury, qui possède les marques H. Moser & Cie et Hautlence et le réseau de distribution. Nous avons des filiales à Hong Kong, aux États-Unis, au Moyen-Orient. Bertrand gère une grande partie de la distribution depuis Dubaï.

Quant aux éventuelles acquisitions, nous recevons moins de sollicitations de marques qu’avant; aujourd’hui, ce sont plutôt des fournisseurs qui nous intéressent. Nous avons déjà une pépite dans le spiral avec Precision Engineering. Mais il faut d’abord stabiliser et développer correctement ce que l’on a déjà avant de se disperser. Tout l’argent qu’on pourrait investir là-dedans est probablement mieux utilisé dans nos propres entreprises.

Interview croisée de Georges-Henri et Edouard Meylan il y a dix ans déjà, en 2015 dans Europa Star, sur les débuts de MELB Holding. «Notre modèle, c’est la Confédération suisse», déclare Georges-Henri Meylan. «Une dynamique est en route, très nettement», ajoute Edouard Meylan.

©Archives Europa Star

Edouard Meylan: Aujourd’hui, chez Moser, nous sommes déjà à environ 115-120 employés et nous serons probablement 135 à la fin de l’année en Suisse, plus une quinzaine à l’étranger. Donc pas loin de 150 au total. Et nous investissons: notre nouvelle manufacture ouvrira dans deux ans, toujours à Schaffhouse, juste en face des fameuses chutes du Rhin.

Elle permettra de gagner en efficacité, car aujourd’hui on manque de place nous permettant d’aller plus loin, donc l’efficacité a ses limites. Le nouveau site ouvrira pour les 200 ans, en 2028. Il y aura à terme environ 200 personnes. Cela permettra aussi d’accueillir les clients et d’offrir un cadre totalement cohérent avec l’histoire industrielle du lieu. Car à Schaffhouse, l’horlogerie a une histoire intrinsèquement liée à l’énergie hydraulique.

En parlant d’énergie hydraulique: la nuit tombe sur le lac de Joux. Et le photographe s’impatiente au bord de l’eau...

Il est temps d’aller prendre la photo.