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Georges Kern: «Il n’y a plus de place pour ce luxe excessif»

ENTRETIEN

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août 2021


Georges Kern: «Il n'y a plus de place pour ce luxe excessif»

Avec son concept du «nouveau luxe», le patron de Breitling veut emmener la marque dans un segment de prix au-delà de la barre symbolique des CHF 10’000. Le récent lancement de la Super Chronomat reflète cette stratégie. Georges Kern prône aussi une «hyper-présence» pour figurer dans le peloton des vainqueurs de la polarisation entre marques désirables ou non. Notre entretien.

«C

e qui était prisé avant le Covid ne l’est plus aujourd’hui», estime Georges Kern. Le directeur de Breitling, qui se livre depuis son arrivée en 2017 à un changement d’image à marche forcée de la marque, le dit sans ambages: «Je ne crois plus à ce luxe excessif dans une société qui va continuer de souffrir. Il ne faut pas se leurrer: la crise économique va arriver dans les 12 à 18 mois.»

Lui croit fermement à un concept de «nouveau luxe», plus inclusif. Ce qui ne passe pas uniquement par une question de prix, plutôt de valeur (dans tous les sens du terme). D’ailleurs, Breitling étend toujours plus son territoire au-delà de la barre symbolique des CHF 10’000. Son lancement le plus important cette année, la collection Super Chronomat, est proposé dans un segment allant de CHF 8’500 à CHF 22’900.

Georges Kern: «Il n'y a plus de place pour ce luxe excessif»

Georges Kern applique à Breitling une hyperactivité dans les lancements, les ouvertures de boutiques et l’innovation (passeports numériques, programme Breitling Select, partenariat avec Drest) pour occuper le territoire. Tout en en délimitant clairement les contours: il est certain que la distribution en ligne ne constituera qu’une part minoritaire des ventes et ne veut pas s’impliquer directement sur le marché secondaire. Entretien.

Europa Star: Comment la nouvelle Super Chronomat s’intègre-t-elle dans la stratégie que vous avez définie pour Breitling depuis 2017?

Georges Kern: Nous n’avions pas de forte présence sur le créneau du sport-chic, un segment aujourd’hui clé. Le lancement de la Super Chronomat se pose dans cette logique. Et je pense qu’elle va devenir notre produit numéro un – à l’heure actuelle, c’est la Navitimer. C’est un produit multi-usage tout en étant de niche et spécifique, il y a une tendance pour ce genre de produit. Et puis, je trouve tout simplement que c’est une très belle montre. Cela reste la clé du succès. Il ne faut pas tout intellectualiser…

La crise a accéléré la polarisation entre marques. Avant la pandémie, vous cherchiez déjà à repositionner Breitling dans le peloton gagnant en élargissant son champ d’action. Où en êtes-vous aujourd’hui?

Certains rapports confortent mon évaluation en chiffre d’affaires, mais aussi en profit. Et c’est là que se situe la grande différence: nous sommes une société beaucoup plus profitable. Pourquoi nos produits plaisent? A nouveau parce qu’ils sont beaux et bien positionnés! Notre image a complètement changé durant les quatre dernières années, elle est en adéquation avec un luxe plus décontracté, moins formel, plus inclusif, plus durable aussi. Notre ambassadeur Brad Pitt reflète bien cette nouvelle image. Et nous sommes hyperactifs entre les lancements de nouveaux produits via les sommets que nous organisons régulièrement, l’innovation dans la blockchain, le souci environnemental… En occupant constamment le terrain, vous accélérez le changement d’image. Le résultat, c’est qu’aujourd’hui nous arrivons en tête dans les choix des clients. Tout le monde nous connaît.

«Je pense que la Super Chronomat va devenir notre produit numéro un. C’est tout simplement une très belle montre. Cela reste la clé du succès. Il ne faut pas tout intellectualiser…»

Inspirée de la montre Frecce Tricolori créée par Breitling pour les pilotes de la patrouille acrobatique des forces aériennes italiennes en 1983, la nouvelle ligne Super Chronomat est vouée à devenir un pilier de la marque dirigée par Georges Kern.
Inspirée de la montre Frecce Tricolori créée par Breitling pour les pilotes de la patrouille acrobatique des forces aériennes italiennes en 1983, la nouvelle ligne Super Chronomat est vouée à devenir un pilier de la marque dirigée par Georges Kern.

Quelle est la part de vos ventes en ligne?

L’an dernier, nous sommes passés de 4% à 11%, cette année nous serons sans doute dans les 15-16%.

Voyez-vous un avenir où les ventes physiques et numériques seront sur un pied d’égalité?

Non. Je pense que sur le long terme, le maximum que nous atteindrons sera environ 20% de ventes en ligne. Tous les spécialistes vous le diront. On travaille avec un produit tactile, qu’il faut tester, qu’il faut porter et qui convient mieux aux boutiques physiques.

Pensée pour l'été: la nouvelle collection capsule Superocean Heritage '57 Pastel Paradise de Breitling
Pensée pour l’été: la nouvelle collection capsule Superocean Heritage ’57 Pastel Paradise de Breitling

Tous vos garde-temps sont équipés de passeports numériques gravés dans la blockchain. Parallèlement, vous positionnez Breitling sur l’écologie. Ces ceux orientations ne sont-elles pas contradictoires, vu le côté énergivore de cette technologie, comme on l’a vu avec Tesla récemment?

Non, car il ne faut pas se tromper de problème: c’est le bitcoin qui est très énergivore. Nous ne travaillons pas avec des bitcoins mais utilisons la blockchain pour tracer la vie des montres. C’est une question de transparence du produit. Tout sera traçable dans la blockchain d’ici dix ans!

«En occupant constamment le terrain, vous accélérez le changement d’image. Le résultat, c’est qu’aujourd’hui nous arrivons en tête dans les choix des clients.»

Breitling a conclu un partenariat avec Drest, un jeu mobile interactif ayant pour thème l'univers du prêt-à-porter de luxe. Des modèles de la marque font désormais partie de la garde-robe virtuelle de ce jeu.
Breitling a conclu un partenariat avec Drest, un jeu mobile interactif ayant pour thème l’univers du prêt-à-porter de luxe. Des modèles de la marque font désormais partie de la garde-robe virtuelle de ce jeu.

Selon une étude récente de McKinsey, les marques doivent «se positionner d’urgence» sur le marché secondaire, qui va continuer de croître. Avez-vous une stratégie pour capter une partie de ce marché?

Ce marché devra en effet être beaucoup mieux structuré à l’avenir. Mais c’est un autre business, qui est géré par des spécialistes de ce créneau. De notre côté, nous participons à cet essor en proposant notamment des rééditions de modèles comme la Navitimer ou des designs empruntant au rétro. Par ailleurs, nous innovons aussi sur la manière dont les nouveaux produits sont introduits: nous avons récemment lancé «Breitling Select», qui permet à nos clients de tester plusieurs modèles à domicile avant d’en acquérir un.

Introduite en avril, la collection Premier Heritage s'inscrit pleinement dans la vague vintage qui a submergé l'horlogerie suisse. Elle comprend six montres réparties en trois catégories distinctes: la Chronograph, la Duograph et la Datora.
Introduite en avril, la collection Premier Heritage s’inscrit pleinement dans la vague vintage qui a submergé l’horlogerie suisse. Elle comprend six montres réparties en trois catégories distinctes: la Chronograph, la Duograph et la Datora.

L’horlogerie suisse est plus que jamais dépendante des achats chinois. Qu’en est-il pour vous?

Ce qui nous a sauvé depuis l’an passé, c’est que nous n’avons pas connu de chute vertigineuse des ventes due à l’arrêt des flux de touristes. Nous vendons principalement aux résidents locaux et c’est l’une de nos forces. Je dirais même que ce qui pouvait être vu comme une de nos faiblesses, soit une plus faible exposition aux clients chinois, est à présent devenu une force.

Evidemment, notre marque croît aussi en Chine. Notre année fiscale a fini en mars avec 90% de croissance sur ce marché. Nous devrons encore y tripler voire quadrupler notre chiffre d’affaires pour y trouver notre place légitime: nous sommes déjà dans le top 5 des horlogers aux Etats-Unis et au Royaume-Uni et visons à arriver dans le top 7 en Chine. Ce n’est pas un problème de stratégie mais de mise en œuvre. Nous y comptons 30 boutiques et 50 points de vente mais nous devrions y avoir à terme au moins 150 points de vente.

«Ce qui nous a sauvé depuis l’an passé, c’est que nous n’avons pas connu de chute vertigineuse des ventes due à l’arrêt des flux de touristes. Ce qui pouvait être vu comme une faiblesse est devenu une force.»

La marque a introduit «Breitling Select», un programme de souscription permettant à ses membres d'essayer jusqu'à trois montres de leur choix parmi une gamme dédiée sur une période de douze mois avant d'acheter une des montres de la collection Breitling Select qu'ils ont appréciée.
La marque a introduit «Breitling Select», un programme de souscription permettant à ses membres d’essayer jusqu’à trois montres de leur choix parmi une gamme dédiée sur une période de douze mois avant d’acheter une des montres de la collection Breitling Select qu’ils ont appréciée.

Comment voyez-vous l’industrie horlogère suisse dans un monde post-Covid : toujours moins de volumes à un prix moyen plus élevé?

L’entrée de gamme horloger est désormais complètement contrôlé par l’Apple Watch. Nous ne sommes heureusement pas sur ce segment, car notre offre commence à environ 3’000 francs avec notre ligne Endurance Pro, qui est un grand succès. Jusqu’à présent, nous étions principalement actifs sur un créneau entre 3’000 et 10’000 francs, mais nous voulons clairement entrer sur un segment entre 10’000 et 30’000 francs. Personne ne nous attend sur des offres au-delà de 30’000 francs mais nous menons de plus en plus d’incursions au-delà de la barre des 10’000 francs.

Notre concept, c’est celui du «nouveau luxe», plus inclusif. Je crois beaucoup à des partenariats avec des marques qui partagent cette vision, avec une communauté forte, comme l’illustre notre collaboration avec Deus Ex Machina. Nous avons des collaborations très différentes des autres marques. Je ne crois plus à ce luxe excessif dans une société qui va continuer de souffrir. Il ne faut pas se leurrer: la crise économique va arriver dans les 12 à 18 mois. Ce qui était prisé avant le Covid ne l’est plus aujourd’hui. C’est aussi une question d’image. Il faut faire très attention à votre image, à ce que vous représentez.

«En Chine, ce n’est pas un problème de stratégie mais de mise en œuvre. Nous y comptons 30 boutiques et 50 points de vente mais nous devrions y avoir à terme au moins 150 points de vente.»

Et si un groupe vous faisait une offre de rachat demain…

Tout est une question de prix! Sérieusement, nous ne sommes qu’au début de notre croissance. La marque a une force intrinsèque assez exceptionnelle. Et les produits qui sont dans les tuyaux pour les années à venir sont fabuleux. Je souhaite rester indépendant avec des investisseurs financiers comme partenaires le plus longtemps possible. Pouvoir s’exprimer complètement sans être bridé par une organisation compliquée, c’est un élément de qualité de vie incroyable. Nous avons du succès et du «fun».

La Top Time Deus a été lancée dans le cadre d'un partenariat avec la marque de lifestyle australienne Deus Ex Machina, en ligne avec son concept de «luxe décontracté».
La Top Time Deus a été lancée dans le cadre d’un partenariat avec la marque de lifestyle australienne Deus Ex Machina, en ligne avec son concept de «luxe décontracté».

Encore un mot: Tudor, avec qui vous avez une collaboration industrielle, a introduit un modèle homologué contre le magnétisme par le METAS. Allez-vous aussi introduire des produits répondant à cette norme?

Nous pourrions le faire à terme. Je leur tire mon chapeau et j’irais même plus loin: je pense que le vrai débat porte sur ce qu’attendent les clients en termes de certification – quel est le «new normal» pour une montre? A mon avis, parmi les conditions sine qua non, il y aura au moins cinq ans de garantie mais aussi l’utilisation du silicium pour le spiral, dont le brevet va tomber à échéance. Ce seront des fondamentaux de la montre de grande qualité et non pas un argument de vente en soi. De la même manière, si vous achetez un sac Hermès, la valeur de marque est surtout dans l’identité du produit. On n’a pas besoin d’éléments techniques supplémentaires qui différencient le produit, car ceux-ci sont «assumés». Les fondamentaux sont une bonne image de marque et un design de produit réussi. Après, comme disait Charles de Gaulle, l’intendance suivra!

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