obilis in Mobile» fut la devise du Capitaine Nemo. On la croirait dessinée pour l’horloger, l’homme mobile qui dédie sa vie... aux mobiles. Mais c’est en réalité un paradoxe que connaît la profession: alors qu’un recruteur lambda se méfierait d’un candidat frappé de bougeotte professionnelle, l’horloger, lui, est d’autant plus chassé qu’il a un parcours mêlé de multiples expériences. Il faut changer de poste, d’entreprise, de spécialité, pour constituer le Graal de la profession: un horloger «complet». Qui, par nature, n’existe pas. Mais que l’on continue pourtant de chasser avec la même vigueur.

La mobilité en horlogerie n’est évoquée nulle part. N’est ni spécifiquement promue, ni entravée. En deux mots: un non-dit. À l’heure de LinkedIn et d’un marché sismique, il est néanmoins nécessaire de savoir rebondir, comment, quand, et sous quelles conditions. Ce que la plupart des horlogers apprend pourtant de soi-même, en tâtonnant, avec ce que cela comporte de risques.

Un homme et sa trajectoire

Nicolas Delaloye illustre cette singularité. C’est même au détour d’un échange avec lui que fut éclairée, pour la première fois, cette zone d’ombre de la mobilité en horlogerie. Et pour cause: l’homme est un caméléon. À sa sortie de l’Ecole d’horlogerie de Genève, il entre directement chez Patek Philippe. On aurait retrouvé beaucoup de ses confrères au même poste 35 ans plus tard. Pas lui. Il y passe moins de quatre ans. Croise la route de Roger Dubuis, F.P. Journe, DeWitt. Fonde ensuite sa propre société, Garde-Temps SA, qui initie sa collaboration avec Franck Muller.

En 2004, il se lance sous nom. Puis met sa marque en sommeil et retourne... chez Patek Philippe, mais cette fois au musée, où il reste huit ans, avant de démissionner, puis de... relancer sa marque!

Nicolas Delaloye, l’horloger aux multiples vies

D’aucuns qualifieraient sa trajectoire d’erratique. Mais le plus singulier est qu’elle l’a considérablement enrichi et ne lui a porté aucun préjudice. Bien au contraire: de retour en 2025, il retrouve tous ses clients qu’il avait lâchés 20 ans plus tôt, sans qu’aucun d’eux ne lui en tienne rigueur. Ses collectionneurs reviennent le voir, et lui commandent de nouvelles pièces.

Joséphine Helfer Russo, responsable du développement chez Ferdinand Berthoud, a une jolie formule pour condenser cela: apprendre l’horlogerie «par contact». «Il n’y a rien de spécifiquement conçu pour favoriser la mobilité des horlogers. Il faut donc savoir saisir chaque perche de l’on nous tend», résume-t-elle.

Un point de vue partagé par Jean-Baptiste Viot, qui a longuement travaillé pour Breguet et pour le Château de Versailles: «On navigue à vue. On ne choisit pas sa carrière.» Et Peter Speake de conclure sur ce point: «Il m’a fallu quarante ans dans l’horlogerie pour enfin définir un projet professionnel pour les dix prochaines années. Pendant ce temps, je n’avais pas de vision claire de mon avenir. Les rencontres, les opportunités, une insatiable envie de changement, le désir de quitter Londres et d’explorer d’autres horizons ont été des facteurs déterminants dans mes choix finaux.»

Jean-Baptiste Viot: «On navigue à vue. On ne choisit pas sa carrière.»

La loi du marché

Reste à connaître la position «du marché». Chez Job Watch, et pour son patron Benoît Fontaine, «la mobilité est positive, car elle apporte de l’expérience, mais tout dépend de la fréquence du changement». L’homme fournit aussi une précision intéressante qui permet de descendre plus bas dans la granularité du métier d’horloger: «Certains métiers s’accommodent mal d’une mobilité trop rapide. Par exemple, ceux de la terminaison exigent du temps, de la pratique. À l’inverse, un bon technicien de production maîtrise son poste en deux ou trois ans et peut s’autoriser plus de liberté.» Et constate que l’âge des postulants compte, «car lorsqu’on est jeune, avec moins de responsabilités familiales, on bouge plus facilement».

Carole Kasapi, directrice Mouvements chez TAG Heuer, ajoute une dimension générationnelle, en soulignant qu’«aujourd’hui, c’est la qualité de vie qui importe aux jeunes. À mon époque, le travail guidait nos choix. Pourtant, nos générations “matchent” super bien, mais les priorités ne sont plus tout à fait les mêmes, et donc les conditions de mobilité non plus.»

Carole Kasapi, TAG Heuer: «À mon époque, le travail guidait nos choix.»

Dernier élément: certaines professions dénombrent très peu d’acteurs spécialisés. Le marché est concentré. «Un sertisseur n’hésitera pas à bouger tous les trois ans en moyenne, fera le tour des cinq ou six entreprises qui comptent en la matière, puis reviendra à son point de départ pour un second tour», explique Sergio Marfil chez Adecco.

Politiques de groupe

Restent les facteurs conjoncturels qui favorisent la mobilité ou, au contraire, l’entravent. Au premier plan, les politiques des groupes. «Chez LVMH, la mobilité interne est très forte et largement encouragée, c’est un cas d’école, poursuit Sergio Marfil chez Adecco. Au Swatch Group, beaucoup se joue en interne aussi. Chez Rolex, ils sont très vigilants au poste actuel de chaque nouveau postulant: ils n’embauchent jamais un profil venant de l’un de leurs partenaires».

À côté des entreprises, les différences culturelles jouent aussi un rôle dans les pratiques de mobilité. Si en Suisse, le premier réflexe en partant est souvent d’aller voir en face, dans un écosystème industriel très dense et concentré, au Japon il existe une sorte de gentlemen’s agreement entre les grandes marques. Il y est très rare de voir des managers à tous niveaux, voire des employés à l’usine, passer directement chez le concurrent. On reste encore souvent pour des décennies dans la même entreprise.

Johann Kunz-Fernandez, Directeur du Wostep, une institution qui a formé 650 horlogers depuis 1966

La Suisse concentre la majorité des candidats qualifiés pour l’horlogerie Swiss Made. Mais quid de l’après-vente dans les antennes réparties aux quatre coins du monde? C’est ici que le WOSTEP intervient. Il a formé à Neuchâtel quelque 650 horlogers depuis 1966. «Nous sommes branchés SAV, souligne Johann Kunz-Fernandez, son directeur. Dans les différents pays avec lesquels nous travaillons, lorsqu’un élève tombe sur le bon job dès le début, en général, il ne bouge pas.» Avant de concéder qu’en dehors «d’une association d’alumnis», l’institut n’a aucune statistique sur la mobilité des profils qu’il a formés, une fois qu’ils sont en poste.

Pour autant, Johann Kunz-Fernandez souligne des cas assez fréquents de mobilité entre métiers qui, de prime abord, ne sont pas connectés. «Nous avons pas mal de reconversions, et plusieurs candidats qui viennent par exemple du secteur médical.» Certains profils n’hésitent d’ailleurs pas à déborder le champ strictement horloger pour explorer bien d’autres horizons.

Le siège du Wostep

«On leur met des œillères»

C’est le cas de Florian Preziuso, qui a travaillé pour Philippe Dufour, Franck Muller, pour son propre père, et se montre très critique envers les freins actuels à la mobilité: «On ne forme pas des entrepreneurs, surtout pas. Le système d’enseignement dépend d’une ordonnance fédérale à Berne qui répond à des demandes précises. On met des œillères aux jeunes, et c’est voulu. On forme des opérateurs et rien de plus, alors que la mobilité aide à se trouver. Il faut bouger, sonder, apprendre à se connaître avant de repérer la bonne opportunité.»

Florian Preziuso

©Gaël Slettenhaar

Sébastien Chaulmontet ne dira pas le contraire. Aujourd’hui patron de l’innovation chez Sellita, il est au départ... avocat. Et c’est en défendant un jour La Joux-Perret que ses clients se rendent compte que ce dernier «comprend vraiment bien les montres». Il y est finalement embauché et y passera dix ans.

Sébastien Chaulmontet, du prétoire à l’établi

Mais l’intéressé souligne les difficultés d’une telle mobilité entre deux branches qui n’ont rien à voir, le droit d’un côté, et le bureau technique d’un constructeur mouvement de l’autre: «La première année a été particulièrement dure. On m’attendait au tournant. Tout le monde savait que je n’étais pas ingénieur. Je lisais des revues techniques toutes les nuits, j’ai dû acquérir énormément de compétences mécaniques pour finalement pouvoir diriger un département de huit personnes. Cela dit, c’est ma double casquette qui a joué en ma faveur: la marque m’a recruté pour être l’interface entre la direction, qui parlait droit et finance, et les équipes, qui parlaient produit. La greffe a pris. J’ai déposé huit brevets chez La Joux-Perret.»

Avant de conclure par une singulière pirouette sur cette problématique de la mobilité horlogère: «Franchement, je ne me serais jamais recruté moi-même.»