ace à cette pléthore de marques indépendantes oeuvrant à présent dans ce segment horloger «démocratique», nous avons choisi de parler avec quatre de leurs représentants qui, à nos yeux, représentent diverses facettes de ce phénomène. Les quatre sont de provenance différente, leur parcours est à chaque fois singulier mais ils se retrouvent à proposer une belle horlogerie, de plus en plus riche de contenu, de très bonne qualité, à des prix «transparents», aiment-ils à dire.

Et voici donc autour de la table David Sharp, COO de Horage, Raphaël Granito, CEO de Formex, Thomas Baillod, fondateur de BA111OD et Stephane Cheikh, Managing director de Dennison.

Europa Star: Vous avez tous, à votre manière, participé à une certaine démocratisation de l’horlogerie, mais avec des approches très différentes. Chez Horage, il y a évidemment un très fort ADN d’ingénierie et de recherche et développement. Formex, avec la famille Granito et Dexel, provient d’un univers industriel qui fabrique des bracelets, des boîtiers et des composants depuis des générations, avant de passer au produit fini. Thomas Baillod, votre approche est encore différente: entrepreneur avant d’être horloger au sens traditionnel du terme – vous avez notamment oeuvré chez Victorinox – vous avez beaucoup travaillé sur les modèles économiques avec la volonté de bouleverser les règles de la distribution. Enfin, chez Dennison, il y a cette approche très forte par le design, combinée à une histoire industrielle ancienne.

Mais faisons d’abord un premier tour de table. Commençons par Horage. Il n’a pas toujours été facile, pour une entreprise comme la vôtre, très orientée R&D, de faire entendre sa voix. Il y a quelques années, lorsque vous avez commencé à parler ouvertement de vos recherches et à développer vos propres mouvements, certains vous prenaient peut-être un peu pour des fous. Où en êtes-vous aujourd’hui?

David Sharp: Je pense que ce qui nous intéresse, c’est l’innovation dans la montre mécanique tout en conservant sa pureté.

Nous essayons de faire avancer l’horlogerie mécanique sans perdre ce qui en constitue l’essence. Cela peut passer par le silicium, par exemple. Nous ne sommes évidemment pas les seuls à travailler dessus, mais nous faisons partie du nombre relativement restreint d’indépendants qui explorent activement ces technologies et de nouvelles méthodes de fabrication.

Aujourd’hui, nous avons plusieurs calibres qui ont gagné en maturité et en fiabilité. Nous pouvons donc davantage consolider la gamme, unifier ce que nous faisons et mieux raconter l’ensemble. Pendant longtemps, nous avons peut-être beaucoup parlé d’ingénierie. Et personnellement, j’admire l’ingénierie.

Mais les clients veulent aussi autre chose. Ils veulent connaître les personnes derrière la marque. Ils veulent comprendre pourquoi nous faisons les choses, quelles sont nos motivations, notre histoire. Cette dimension devient de plus en plus importante.

«La transparence est importante. Et le profit n’est pas un gros mot. Une entreprise a besoin de profit parce que cela paie les salaires, finance le développement et permet de créer les prochaines montres. Mais il faut essayer d’être juste et équitable avec le client.»

Ce qui nous frappe aussi c’est votre esprit ouvert aux collaborations. Par exemple, Horage, vous avez collaboré étroitement avec Formex, qui oeuvre dans un tout autre segment...

Raphaël Granito: Nous nous connaissions depuis un certain temps déjà et nos entreprises respectives sont à 600 m l’une de l’autre, à Bienne. Horage n’a jamais eu pour ambition de devenir un véritable OEM, c’est-à-dire une société fabriquant des mouvements pour quantité d’autres marques. Mais quelques projets sélectionnés peuvent être intéressants pour eux. Ils choisissent donc très soigneusement les marques avec lesquelles ils travaillent. Pour nous, c’était une opportunité extraordinaire: disposer d’un calibre manufacture avec des spécifications très élevées et d’excellentes performances, tout en créant une montre vraiment pratique au quotidien, ce qui est à l’essence de Formex. Il est trois ou quatre fois plus cher que certaines de nos références traditionnelles, mais il est aussi différent en matière de design et de technicité. C’était l’occasion de montrer tout ce que nous avions appris pendant ces années. J’utilise parfois le mot de «designeering» un mélange entre design et engineering. C’est vraiment quelque chose que j’ai appris chez Dexel: partir de spécifications techniques et développer un design cohérent avec l’identité d’une marque. Je pense qu’avec une collaboration comme celle-ci, nous avons réussi à faire une montre très nouvelle, tout en restant profondément Formex.

Nous y reviendrons, mais poursuivons d’abord notre tour de table. Le modèle de BA111OD est encore différent. Il ne provient pas d’une expérience industrielle mais d’une réflexion économique...

Thomas Baillod: Au départ, BA111OD est effectivement née d’un modèle économique. Nous nous sommes demandé pourquoi le modèle traditionnel était construit avec des prix permettant à toute une série d’intermédiaires de prendre leur marge.

Parce que le système de distribution l’imposait. Mais aujourd’hui, le modèle a complètement changé. À quelques exceptions près, toutes les grandes marques ont leur site internet et vendent également directement. Alors pourquoi les multiplicateurs et les prix devraient-ils rester exactement les mêmes lorsque les intermédiaires qui les justifiaient en partie disparaissent? C’est là la vraie question.

«Décomplexé » est probablement plus juste que «démocratique». Parce qu’une marque indépendante peut aussi monter beaucoup plus haut en gamme.»

Lorsqu’une marque vend en direct au même prix public qu’à travers le réseau traditionnel, elle récupère une part de marge considérablement supérieure.

Dans notre cas, avec un multiplicateur de trois ou trois et demi, nous conservons finalement une marge comparable à celle de beaucoup d’autres marques, sauf qu’une partie de ce qui aurait constitué la marge de distribution est transférée au client sous la forme d’un prix inférieur. Ce modèle est tout à fait viable.

Mais il fallait ensuite bâtir tout le reste. Nous sommes allés chercher du design, puis davantage de profondeur horlogère. Nous avons créé notre propre atelier et commencé à assembler en interne.

Et maintenant, avec l’acquisition d’un outil industriel capable notamment de produire des tourbillons et disposant aussi d’un micro-rotor, nous avons beaucoup plus de liberté pour développer à terme des mouvements manufacture à l’interne. Derrière le modèle initial, on reconstruit progressivement une véritable substance horlogère. Il y a d’ailleurs quelque chose d’un peu paradoxal dans notre politique tarifaire. Notre offre varie de 595 francs à 12’200 francs. Du point de vue du marketing traditionnel, c’est presque une hérésie, parce que cela signifie couvrir quatre segments de prix.

Normalement, une marque horlogère essaie plutôt de rester sur deux, éventuellement trois niveaux. Mais notre idée est justement de créer un trait d’union. Et peu importe le prix, nous essayons d’offrir beaucoup d’horlogerie pour l’argent demandé et de pousser le produit aussi loin que possible à chaque niveau. Une montre à 595 francs doit être exceptionnelle dans son segment. Et une pièce à 12’200 francs doit pouvoir atteindre un véritable niveau d’excellence horlogère.

Mais il semble que vous revenez aussi vers les détaillants?

TB: On me demande souvent comment nous pouvons retourner chez les détaillants avec ce modèle. La réponse est relativement simple: nous leur proposons parfois une marge inférieure aux standards historiques, mais nous essayons de compenser par une rotation supérieure. Pour un détaillant, le profit ne dépend pas seulement du pourcentage de marge sur une montre. Il dépend aussi du nombre de fois où il renouvelle son stock. Moins de marge, mais davantage de rotation: cela peut produire une équation tout à fait intéressante.

Stephane Cheikh, vous êtes le visage de Dennison, dont la réputation s’est faite essentiellement sur le design et votre «démocratisation» des cadrans de pierre. Quand on montre vos produits à quelqu’un sans révéler leur prix, il est souvent très difficile pour cette personne de les positionner. La valeur perçue est généralement beaucoup plus élevée que le prix demandé. Comment avez-vous construit ce positionnement?

Stephane Cheikh: Le point de départ a vraiment été le design et la rencontre avec le designer Emmanuel Gueit. Nous avons essayé de le briefer au début, mais il nous a dit en substance: «Laissez-moi travailler et je vais vous proposer plusieurs choses.» Son raisonnement était très intéressant. Dennison avait cessé son activité historique dans les années 1960. Emmanuel s’est donc demandé : si Dennison avait continué à fabriquer des boîtiers et des montres pendant toutes ces décennies, à quoi auraient ressemblé ses créations aujourd’hui?

Il ne voulait pas simplement copier une ancienne montre. Il voulait imaginer une continuité fictive de la marque.

Les cadrans en pierre sont ensuite arrivés naturellement. Mais il existe une culture esthétique extrêmement profonde derrière ce que fait Emmanuel. Ce n’est pas simplement quelqu’un qui a regardé une tendance sur Instagram et décidé de dessiner une montre avec une pierre. C’est un véritable langage de design.

«Ce n’est peut-être pas une marque qui va devenir mainstream. C’est plutôt tout un groupe, un style d’indépendance, qui commence à attirer un public plus large. Collectivement, je pense que nous sommes en train de créer quelque chose.»

Et, comment dire, nous sommes tombés pile et il y a évidemment un phénomène de marché autour de ces cadrans aujourd’hui. Mais là encore, il considère qu’il faut d’ores et déjà penser à la suite. Nous développons donc une nouvelle architecture de boîtier et probablement des produits un peu plus sportifs. Dennison est aujourd’hui très associé à la montre habillée. Or certains clients nous disent: «J’adore la montre, mais est-ce que je peux la porter à la plage, sur un bateau ou pendant un week-end plus sportif?» Nous allons donc progressivement élargir le territoire de la marque. Mais pas à pas.

Pour en revenir aux modèles de distribution, quelle est l’approche de Dennison?

SC: Au départ, nous pensions vendre uniquement en ligne. Puis nous avons fait nos calculs. Quand vous additionnez les commissions de paiement, les coûts de plateforme, les devises, le shipping et surtout le coût d’acquisition du client, le direct-to-consumer n’est de loin pas gratuit. Nous avons parfois consacré près de 20 % du chiffre d’affaires au marketing en ligne, via notamment Meta et Google.

Lorsque vous passez par le retail, une partie de ces coûts disparaît. Nous avons donc commencé à travailler avec des détaillants, mais sans accepter nécessairement les marges traditionnelles. On nous a demandé 50 %, puis 45 %, puis 40 %… Et nous avons souvent répondu non.

Il faut trouver un niveau où le détaillant peut gagner correctement sa vie sans que notre modèle économique soit détruit. L’autre particularité de Dennison tient aux cadrans en pierre: les clients aiment beaucoup les voir physiquement.

Chaque pierre étant différente, l’expérience en boutique a énormément de sens pour nous. Ceci dit, nous faisons très attention à ne pas être perçus comme une fashion brand. Nous ne voulons surtout pas entrer dans le territoire d’une montre à 100 ou 200 dollars construite uniquement autour d’une tendance. Et c’est aussi l’une des raisons pour lesquelles nous avons créé des pièces plus ambitieuses et plus chères: pour montrer qu’il existe une véritable profondeur derrière le design. Aujourd’hui, la plupart de nos montres sont autour de 660, 800 ou 1’000.- francs selon les pierres du cadran. Notre plus petit modèle, la Mini, orientée féminin, est aux alentours de 500 francs. Mais même concernant nos best-sellers, nous essayons de ne pas produire trop. Nous sommes une jeune marque et nous savons très bien qui nous sommes. Mais il faut quand même éviter qu’un modèle soit tellement omniprésent qu’il perde immédiatement sa désirabilité.

Sur les marges et la distribution, avec Horage vous avez aussi mené une réflexion en profondeur...

DS: Les indépendants bénéficient aujourd’hui d’un momentum particulier parce que les consommateurs sont beaucoup plus informés. Et par ailleurs, le coût du logement, de la nourriture et de pratiquement tout le reste augmente. Quelqu’un peut aimer énormément une montre tout en se disant: «Je suis ingénieur, j’aimerais vraiment acheter cela, mais je dois pouvoir justifier cette dépense.»

On ne peut plus simplement annoncer un prix sans explication.Les clients comprennent beaucoup mieux comment une montre est fabriquée, ce qu’un mouvement peut coûter, ce qui est difficile à produire et ce qui l’est moins.

Les médias jouent aussi un rôle important en montrant beaucoup plus les coulisses de l’industrie. On ne peut plus raconter n’importe quoi aussi facilement aux consommateurs. Et c’est très sain.

Nous avons également essayé d’adopter une approche très transparente en matière de prix. Cela devient particulièrement visible avec les métaux précieux. Si nous fabriquons une montre en or, nous essayons d’expliquer au client combien coûte réellement l’or, quel est le travail nécessaire pour usiner le boîtier, le terminer, le polir, et pourquoi le prix augmente. Un boîtier extrêmement complexe peut par exemple coûter davantage à usiner. Avec le platine, la matière première n’explique pas tout: c’est un métal extrêmement difficile à travailler, qui use énormément les outils.

Nous ne voulons donc pas simplement prendre une montre en acier, la passer en métal précieux et multiplier arbitrairement tout le prix. Nous voulons pouvoir expliquer: «Voilà pourquoi ce produit coûte davantage.»

La transparence est importante. Et le profit n’est pas un gros mot. Une entreprise a besoin de profit parce que cela paie les salaires, finance le développement et permet de créer les prochaines montres. Mais il faut essayer d’être juste et équitable avec le client.

Raphaël Granito, vous dites être parvenu à faire de Formex «une entreprise indépendante, capable de tenir debout toute seule», ce qui vous a pris «trois ou quatre ans», dites-vous. Quel est votre modèle industriel et votre approche de la distribution?

RG: Quand j’ai repris Formex, j’étais initialement seul dans la société, mais avec le soutien du bureau technique et du département design de Dexel. Je connaissais parfaitement le fonctionnement de cette structure industrielle, mais nous l’avions jusque-là principalement appliqué à des composants: boîtiers, bracelets et différents projets en private label. J’avais également appris à intégrer les étapes T2, T3, l’assemblage final, et donc à construire une montre complète. Nous avons avancé progressivement, sans brûler trop de capital, parce que nous n’avions pas d’investisseur extérieur. Tout était financé de manière privée.

Mais nous avons assez rapidement atteint un niveau où les ventes permettaient de financer l’activité. Cela nous a également beaucoup appris en matière de marketing: comment utiliser au mieux chaque franc qui rentre dans l’entreprise et le réinvestir.

Aujourd’hui, Formex compte une équipe d’environ seize personnes, avec son propre bureau d’ingénierie, sa logistique et sa production. Nous sommes autonomes, même si nous continuons à bénéficier de certaines compétences du bureau technique de Dexel. La relation a évolué: aujourd’hui, nous sommes davantage dans des réunions d’équipes où les idées de design sont développées collectivement.

Et la distribution?

RG: Dans notre cas, l’une des premières décisions prises en reprenant Formex a été de passer à un modèle principalement direct-to-consumer. Nous avons travaillé avec un multiplicateur d’environ trois entre le coût de production et le prix public hors taxes. C’est ce qui a posé les bases de notre modèle économique actuel.

Nous avons aujourd’hui des détaillants, bien sûr, mais nous n’avons jamais prospecté agressivement pour en trouver. Je ne voulais pas contacter des détaillants pour leur annoncer ensuite que nous ne pouvions pas leur proposer les marges traditionnelles de l’industrie si nous voulions rester dans un esprit de démocratisation. Et les détaillants avec lesquels nous travaillons aujourd’hui sont essentiellement des gens qui avaient envie de travailler avec nous en connaissance de cause. Et ainsi, le retail est devenu un vecteur de croissance important.

«La priorité numéro un, c’est d’abord la pérennité de l’entreprise. Pour moi, le cash flow, c’est le sang de l’entreprise. C’est aussi ce qui me donne la liberté de créer les produits que j’ai envie de créer et de prendre certains risques.»

En matière de prix, nous ne sommes pas extrêmement traditionnels parce que nous ne voulons pas nous enfermer dans une seule catégorie. Le cœur de gamme, là où se trouvent les volumes, se situe plutôt entre 1’500 et 4’000 francs. Mais une pièce intégrant, par exemple, un micro-rotor et du silicium – sur la base d’un calibre Horage – se situera plutôt autour de 6’000 à 6’500 francs. Il y a un autre point absolument essentiel: ne pas faire de rabais.

Et nous ne surproduisons pas. Grâce à la connaissance extrêmement granulaire que nous avons de notre clientèle, nous pouvons estimer assez précisément combien de pièces d’un modèle nous serons capables de vendre, parfois avant même de l’avoir présenté. Cela nous évite de nous retrouver avec énormément de surstock. Et si vous n’avez pas de surstock, vous n’avez pas besoin de liquider des montres avec 20 ou 30 % de rabais simplement pour générer du cash-flow.

C’est particulièrement important lorsqu’on travaille avec des détaillants à marge réduite. Nous avons également une communauté très active. Ses membres savent qu’ils ne trouveront pratiquement jamais une Formex neuve soldée. Cela protège beaucoup la valeur du produit.

Vous êtes tous apparus dans une période de disruption des modèles économiques et vous avez bénéficié de la remise en question des circuits traditionnels. Mais un business model ne suffit pas. Il faut aussi de la désirabilité, une esthétique et de la profondeur horlogère.

SC: C’est en partie le succès et les volumes du cœur de notre gamme qui nous ont permis d’explorer des niveaux supérieurs. Nous avons donc également lancé quelques pièces serties beaucoup plus chères, sur lesquelles nous faisons moins de marge et qui représentent naturellement de plus petits volumes. L’objectif était notamment de montrer que Dennison pouvait aussi monter en gamme.

Alors qu’avec les pièces non serties, nous sommes donc globalement entre 500 et 1’000 francs, sur certaines pièces en pierres précieuses et sertissage baguette – diamants, rubis, saphirs, tanzanites – nous pouvons aller jusqu’à environ 15’000 francs.

RG: Je pense que nous avons tous tendance à réinvestir les bénéfices dans la construction de nos marques, le développement des produits, voire l’acquisition ou le développement d’outils industriels. La priorité numéro un, c’est d’abord la pérennité de l’entreprise. Pour moi, le cash flow, c’est le sang de l’entreprise. C’est aussi ce qui me donne la liberté de créer les produits que j’ai envie de créer et de prendre certains risques. Tant que l’entreprise est saine, que les collaborateurs aiment y travailler, qu’il y a une bonne ambiance et que les clients apprécient ce que nous faisons, je considère que nous avons déjà atteint quelque chose d’important.

TB: Cela rejoint aussi des aspirations très contemporaines: rechercher davantage la qualité que la quantité, y compris en matière de qualité de vie. Nous sommes tous entrepreneurs et nous avons tous énormément travaillé. À un moment donné, le but est aussi de retrouver suffisamment de liberté pour prendre du recul, guider l’entreprise et avoir le temps de réfléchir à sa stratégie et à sa créativité.

En termes de substance horlogère, on pourrait prendre l’exemple du tourbillon. Pendant longtemps, il a été une sorte de vache à lait de la haute horlogerie. Aujourd’hui, on assiste à une démocratisation complète de cette complication. Horage, vous avez fait un tourbillon, et BA111OD également. Nous avions publié, au début de la grande folie des tourbillons, un article écrit par un ancien professeur d’horlogerie qui expliquait scientifiquement que le tourbillon n’avait plus vraiment d’utilité dans une montre-bracelet moderne. À l’époque, cela avait provoqué énormément de réactions. On nous accusait presque de «tuer le tourbillon». Aujourd’hui, tout le monde le sait. Mais en proposant des tourbillons à des prix «démocratiques» vous cassez pourtant les codes, vous apportez un côté décomplexé...

TB: Oui, «décomplexé» est probablement plus juste que «démocratique». Parce qu’une marque indépendante peut aussi monter beaucoup plus haut en gamme. Le vrai changement, c’est peut-être surtout que la distance traditionnelle avec le luxe s’est brisée. Et ce phénomène ne concerne pas uniquement l’horlogerie. On voit énormément de collaborations dans d’autres industries. Les marques deviennent plus accessibles dans leur communication, les dirigeants aussi. Certaines maisons continuent à préserver davantage cette distance et cette position sur un piédestal. Mais elles regardent évidemment très attentivement tout ce qui se passe autour d’elles. Tous ces «décomplexés» qui arrivent...

Ce qui ressort finalement de cette discussion, c’est peut-être qu’il ne faut pas forcément chercher quelle sera la prochaine marque indépendante qui deviendra dominante. Le phénomène le plus important est peut-être collectif.

Une génération de marques indépendantes a rendu l’horlogerie plus accessible dans son discours, plus transparente, plus ouverte et surtout plus décomplexée. Elles ne cherchent pas toutes à produire des centaines de milliers de montres. Elles ne cherchent pas nécessairement à devenir connues de tout le monde. Mais, ensemble, elles sont en train de modifier les attentes des consommateurs – et peut-être aussi le comportement des acteurs historiques de l’industrie.

DS: Et je pense que plus les indépendants collaboreront, mieux ce sera. Nous sommes collectivement beaucoup plus forts.

SC: Je crois que c’est justement cela, la réponse. Ce n’est peut-être pas une marque individuelle – la mienne, la sienne ou une autre – qui va devenir mainstream. C’est plutôt tout un groupe, un style d’indépendance, qui commence à attirer un public plus large. Collectivement, je pense que nous sommes en train de créer quelque chose. C’est un peu l’image de petits poissons qui, réunis, forment un tout.